DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

A. DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, pembagian departemen, dan rentang kendali) menghasilkan struktur organisasi, Para peneliti dan praktisi manajemen berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
1.Formalisasi
Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang kendali.
2.Sentralisasi
Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin besar sentralisasi.
3.Kerumitan
Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.
B. DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3. Wilayah
4. Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7. Pelayanan
8. Alpa-numeral
9. Proyek atau matriks
Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.
kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
Departementalisasi Divisional :Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk).
Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.
C. MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI
Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.
1. Desain Organisasi Mekanistik.
Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.
2. Desain Orgranisasi Orgranik.
Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.
Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

D.IMPLIKASI MANAJERIAL DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Dapat menghasilkan struktur atau susunan yang berkualitas didalam suatu organisasi, karena ada teori yang mengatakan posisi adalah kualitas maka setiap orang yang menempati posisi yang ia kuasai dalam suatu organisasi akan menghasilkan kontribusi besar dalam suatu organisasi tersebut. itulah alasan mengapa diperlukan implikasi manajerial desain dan struktur organisasi.


B. DEPARTEMENLISASI

Departementalisasi

Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen adalah dalam menentukan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan atau Pengertian

Adalah pembagian pabrik ke dalam bagian-bagian yang disebut departemen atau pusat biaya (cost center) yang dibebani dengan biaya overhead pabrik.

Dalam departementalisasi biaya overhead pabrik, tarif biaya overhead dihitung untuk setiap departemen produksi dengan dasar pembebanan yang mungkin berbeda diantara departemen-departemen produksi yang ada. Oleh karena itu departementalisasi biaya overhead pabrik memerlukan pembagian perusahaan ke dalam departemen-departemen untuk memudahkan pengumpulan biaya  overhead pabrik yang terjadi. Departemen-departemen inilah yang merupakan pusat-pusat biaya yang merupakan tempat ditandingkannya biaya dengan prestasi yang dihasilkan oleh departemen tersebut..

Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan georafi.

1)      Lini Fungsional. Masing-masing departemen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.

2)      Lini Proses. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.

3)      Lini Produk. Masing-masing departemen memproduksi dan menjual satu produk tertentu.

4)      Lini Pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.

5)      Lini geografis. Masing-masing departemen wilayah meproduksi dan menjadi produk di wilayah.

Macam departementasi yaitu:

a)      Departementasi Fungsional, mengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuak satuan organisasi.

b)      Departementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:

1.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk.

2.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah.

3.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar langganan.

4.        Struktur Organisasi Dicvisional atas dasar proses.

5.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.

4.      Rentang Kendali       

Rentang kendali adalah istilah yang sekarang digunakan lebih umum dalam manajemen bisnis, terutama pada manajemen sumber daya manusia. Rentang kendali mengacu pada jumlah bawahan supervisor memiliki. Rentang kendali sering disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority Adalah batas jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager.

Ø  Perlunya rentang kendali dalam organisasi:

o    Karena keterbatasan waktu

o    Karena keterbatasan pengetahuan

o    Karena keterbatasan kemampuan

o    Karena keterbatasan perhatian

o    Rentang Kendali setiap pemimpin / manager tidak sama (relatif)

Ø  Faktor-faktor yang membatasi rentang kendali yaitu:

o    Sifat dan terperincinya rencana

o    Latihan-latihan dalam perusahaan

o    Posisi Manager dalam perusahaan

o    Dinamis & Statisnya Organisasi

o    Efektivitas Komunikasi

o    Tipe pekerjaan yang dilakukan

o    Kecakapan & Pengalaman Manager

o    Span of Personality and Energy

o    Dedikasi dan Partisipasi bawahan

Manfaat                  

Departementalisasi  biaya overhead pabrik bermanfaat untuk pengendalian biaya dan ketelitian penentuan harga pokok produk. Pengendalian biaya overhead pabrik dapat lebih mudah dilakukan dengan cara menghubungkan biaya dengan pusat terjadinya sehingga dengan demikian akan memperjelas tanggungjawab setiap biaya yang terjadi dalam departemen tertentu. Dengan digunakannya tarif-tarif biaya overhead pabrik yang berbeda-beda untuk tiap departemen, maka pesanan atau produk yang melewati suatu departemen produksi akan dibebani dengan biaya overhead pabrik sesuai tarif dari departemen yang besangkutan. Hal ini mempunyai akibat terhadap ketelitian terhadap penentuan harga pokok produk.

Departemen Produksi dan Departemen Jasa

Pemilihan Departemen Produksi

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan jenis departemen yang diperlukan untuk menetapkan tarif overhead departemental yang akurat adalah sebagai berikut:

Kesamaan operasi dan mesin di setiap departemen

Lokasi dari operasi dan mesin

Tanggung jawab atas produksi dan biaya

Hubungan operasi terhadap aliran produk

Jumlah departemen

Pemilihan Departemen Jasa

Jasa yang memberikan manfaat kepada departemen produksi dan departemen jasa lain, dapat diatur dengan cara (1) menetapkan departemen jasa yang terpisah untuk setiap fungsi, (2) menggabungkan berbagai fungsi ke dalam suatu departemen,atau (3) menempatkan beberapa biaya jasa dalam suatu departemen yang disebut tempat penampungan biaya umum pabrik.

Biaya Langsung Departemental

Biaya langsung departemental dapat dibagi menjadi ke dalam kategori-kategori sebagai berikut: (1) supervisi, tenaga kerja tidak langsung, dan lembur, (2) tunjangan tenaga kerja, (3) bahan baku tidak langsung dan perlengkapan, (4) perbaikan dan pemeliharaan, serta (5) langsung dengan departemen asalnya, tanpa memperdulikan apakah departemen tersebut adalah departemen produksi atau departemen jasa.

Biaya Tidak Langsung Departemental

Biaya departemental tidak langsung merupakan biaya overhead yang tidak dapat ditelusuri secara langsung ke departemen karena penggunaan biaya tersebut secara bersama-sama. Misalnya ; sewa gedung, penyusutan, asuransi kebakaran, utilitas dsbnya. Memilih dasar yang sesuai untuk mengalokasikan sebagian besar dari biaya tidak langsung departemental adalah sulit dan besrifat arbitrer. Alokasi harus didasarkan pada salah satu dari daftar berikut:

Ukuran konsumsi dari suatu sumber daya

Ukuran output

Pengganti yang mencerminkan sumber daya yang dikonsumsi

Alokasi biaya overhead departemen pembantu ke departemen produksi. Ada dua macam metode alokasi biaya overhead departemen pembantu:

Metode alokasi langsung

BOP dialokasikan ke tiap-tiap departemen produksi yang menikmatinya. Metode ini digunakan apabila jasa departemen pembantu hanya dinikmati oleh departemen produksi saja.

Metode alokasi bertahap, yang terdiri dari:

Metode ini digunakan apabila jasa yang dihasilkan departemen pembantu tidak hanya dipakai oleh departemen produksi saja. Contoh: Departemen pembangkit tenaga listrik memberikan jasa kepada departemen bengkel, sebaliknya departemen pembangkit tenaga listrik menerima jasa reparasi dan pemeliharaan dari departemen bengkel. Metode alokasi bertahap dibagi menjadi dua kelompok metode:

Metode alokasi kontinu

Dalam metode ini, BOP departemen pembantu yang saling memberikan jasa dialokasikan secara terus-menerus sehingga jumlah biaya overhead yang belum dialokasikan menjadi tidak berarti.

Metode aljabar

Dalam metode ini, jumlah biaya tiap deprtemen pembantu dinyatakan dalam persamaan aljabar.

 i. Metode alokasi bertahap yang tidak memperhitungkan transfer jasa timbal balik antar departemen pembantu. Metode yang termasuk dalam kelompok ini adalah “metode urutan alokasi yang diatur”

C. MODEL-MODEL DESIGN ORGANISASI

 Model-model desain organisasi

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

D. IMPLIKASI MANAJERIAL DESIGN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Dimensi Struktur Organisasi

Tantangan manajemen ketika menjalankan pengorganisasian adalah dalam mendesain struktur organisasi yang paling tepat berkenan dengan berbagai pekerjaan, wewenang, dan departmen.

Dimensi Struktur Organisasi

1. Formalitas. Menunjuk kepada luasnya pengharapan berkenaan dengan maksud dan tujuan pekerjaan ditetapkan, ditulis, dan diselenggarakan.

2. Sentralisasi. Menunjuk kepada tempat wewenang pengambilan keputusan di dalam hirarkhi organisasi.

3. Kompleksitas. Adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departmen-departmen.

Dimensi Organisasional. Menunjuk kepada perbedaan karakter organisasional :

Kompleksitas

Formalisasi

Sentralisasi

Departementalisasi

Departementalisasi adalah upaya mengelompokkan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak.

Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan department adalah dalam menentukan dasar-dasar pengelompokkan pekerjaan.

Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan geografi. 

a. Lini fungsional. Masing-masing departmen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.

b. Lini Proses. Masing-masing departmen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.

c. Lini Produk.Masing-masing departmen memproduksi dan menjual satu produk tertentu.

d. Lini Pelanggan. Masing-masing dari departmen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.

e. Lini geografis. Masing-masing department wilayah memproduksi dan menjadi produk di wilayah.

Departmentalisasi lainnya adalah:

a. Multi departemental,

b. Departementalisasi campuran : organisasi matriks,

c. Departementalisasi di perusahaan multinasional.

Efisiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebut departementasi. 

Macam-macam departementasi yaitu:

1. Departementasi Fungsional, mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi.

Kebaikannya :

a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama,

b. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi,

c. Memusatkan keahlian organisasi,

d. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi  yang ada dalam organisasi.

Kelemahannya :

a. Menciptakan konflik antar fungsi,

b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas,

c. Umpan balik yang lambat,

d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya,

e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

2. Departementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:

Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar langganan,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar proses,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.

Kebaikan Struktur Divisional :

a. Semua kegiatan mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja terpelihara,

b. Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat,

c. Menempatkan pengembangan dan implemetasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas,

d. Merumuskan tanggung jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja,

e. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah,

f. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

Kelemahan Struktur Divisional:

a. Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya oerusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas,

b. Seberapa besar delegasi wewenang diberikan,

c. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan,

d. Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi,

e. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

Model-model Desain Organisasi

1. DIMENSI KOMPLEKSITAS

Kompleksitas adalah tingkat diferensiasi dalam organisasi. 

Jumlah judul pekerjaan ditingkat wewenang yang berbeda dalam  suatu organisasi.

Diferensiasi horozontal = pemisahan horisontal diantara unit-unit.

Diferensiasi Spasial = sebaran secara geografis.

Diferensisi vertikal =  kedalaman struktur organisasi.

Diferensiasi makin meningkat -> kompleksitas meningkatà tingkatan heirarki bertambah.

Akibatnya:

        (1) semakin besar distorsi/miskomunikasi

        (2) makin sulit koordonasinya

        (3) makin sulit melakukan pengawasan

Struktur organisasi yang tinggi (tall) -> banyak lapisan heirarki

       - Struktur yang tinggi mengakibatkan supervisi dan kontrol yang “berorientasi kepada

atasan” yang lebih kuat, koordinasi dan komunikasi lebih rumit karena jumlah lapisan 

yang harus dilalui oleh perintah dan feedback jadi lebih banyak.

Struktur organisasi yang datarn -> sedikit lapisan heirarchi

 - Struktur datar, komunikasi dan koordinasi lancar, tetapi mengurangi peluang kenaikkan

jabatan, karena posisi manajer lebih sedikit.

2. DIMENSI FORMALISASI

Sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi distandardisasi, dan sejumlah peraturan yang mengaturperilaku mereka. Makin tinggi formalisasi, makin sedikit pemegang kerja punya kebebasan mengenaiapa yang harus dikerjakan. 

Pegawai menangani masukan yang sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yangsama dan konsisten. Formalisasi rendah pegawai punya banyak kebebasan untuk mengambilkebijakan dalam pekerjaan.

Ada manual mengenai kebijakan dan prosedur (SOP = standard Operation Procedure). Keberadaanformalisasi sangat tergantung dari;

  (1) unskilled vs profesional

  (2) pekerjaan yang berulang-ulang vs perlu inisiatif

  (3) kedudukan dalam heirarki di organisasi

  (4) Bagian produksi vs bagian penelitian, marketing

  (5) meningkatkan prestasi agar biaya rendah (sistim ban berjalan)

3. DIMENSI SENTRALISASI

(1)Tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal dalam organisasi.

(2) Penyebaran kekuasaan untuk membuat keputusan dalam organisasi.

(3) Derajad dimana manajemen puncak mendelegasikan wewenang dalam membuat keputusan

Power vs authority

•Pengolahan informasi dan pengambilan keputusan membantu pncapaian tujuan melalui

koordinasi.

•Organisasi harus cepat menanggapi perubahan kondisi yang terdapat pada titik

dimana perubahan tersebut terjadi. DESENTRALISASI dapat bertindak lebih cepat,

karena tidak terjadi pemrosesan informasi herarki vertikal yang panjang.

•Desentralisasi alat motivasi pegawai karena dapat ikut serta dalam pengambilan

keputusan.

•Sentralisasi atau desentralisasi dipengaruhi oleh tahap siklus hidup organisasi.

•Sentralisasi, lebih hemat.

Implikasi Manajerial Desain dan Struktur Organisasi

Pengorganisasi (organizing) merupakan proses penyusunan anggota dalam bentuk struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. Ada dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja merupaka dasar proses pengorganisasian.

James D. Mooney mengatakan, "Organisasi yaitu setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama." Sedangkan Chester I. Barnard memberikan pengertian organisasi yaitu "Suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih". 

Desain dan Struktur Organisasi

1. Pentingnya Struktur dan Desain Organisasi

     Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:
Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan..
     Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan
Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana (means) untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas.

Studi klasik dan manajemen keilmuan (scientific management) berfokus pada “one best way” untuk menata organisasi , teori kontingensi berargumen bahwa tidak ada satu struktur dan desain organisasi yang tepat untuk diterapkan bagi setiap – malahan manajer dituntut untuk tahu dengan jeli struktur mana yang “paling tepat”. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.


2. Beberapa Pendekatan Dalam Proses Departementalisasi

            Departementalisasi merupakan proses penentuan bagian bagian dalam organisasi yang akan bebrtanggungjawab dalam melakukan bermacam jenis pekerjaan yang telah dikategorikan berdasarkan faktor-faktor tertentu. Dalam mendesain organisasi, khusunya dalam prosesdepartementalisasi, ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan oleh organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, berdasarkan produk, berdasarkan pelanggan, berdasarkan geografis, dan berdasarkan matriks.

    a.Pendekatan Fungsional
Berdasarkan pendekatan ini, proses departementalisasi dilakukan berdasarkan fungsi-fungsi tertentu yang mesti dijalankan dalam sebuah organisasi.

     b.Pendekatan Produk
Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan jenis produk yang dibuat oleh organisasi.

    c.Pendekatan Pelanggan
Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan karateristik pelanggan yang menjadi sasara pelanggan dari organisasi.

    d.Pendekatan Geografis
penetuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi.

   e.Pendekatan Matriks
Pendekatan departementalisasi terakhir yang diperkenalkan adalah pendekatan matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupaka n proses departementalisasi yang menggabungkan antara pendekatan fungsional  dengan  pendekatan lain, misalnya berdasarkan proyek tertentu, produk tertentu, ataupun berdasarkan pendekatan lainnya.

3. Model-model desain organisasi

    Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Disain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputu¬san dan besaran satuan kerja.

Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.

A. Desain Organisasi Mekanistik.

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

B. Desain Orgranisasi Orgranik.

Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinummekanistik organik dengan cara yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yamg lebih lambat, ketidak pastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yang lebih singkat sesuai demgam desain mekanistik.

Desain teknik integratif tekhnik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.

4.Implikasi Manajerial
 Kesimpulan nya Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini bertujuan untuk tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah dengan untuk mencapai tujuan.